Le management de l’information stratégique 
dans un environnement pluridécisionnel complexe : constats, enjeux et défis au service d’une évolution du mode de gouvernance 

Anna Lezon *, Philippe Kislin*,**

*Laboratoire PARAGRAPHE – Equipe INDEX, Université Paris 8
2 rue de la Liberté - 93526 Saint-Denis Cedex 
annalezon @gmail.com, 
philippe.kislin@univ-paris8.fr,
http://paragraphe.info/content/view/109/142/lang,fr/ 
** Laboratoire LORIA – Equipe SITE
BP 239 - 54506 Vandoeuvre-lès-Nancy 
philippe.kislin@loria.fr
http://www.loria.fr/research/equipes/site 

Résumé. Cet article s’intéresse à la problématique de la modernisation de la gestion de l’information écrite au ministère de la défense. Elle se place dans le contexte des réformes d’Etat (RGPP) et au sein d’un environnement pluri-décisionnel complexe. Cette conjoncture particulière impose un important changement du management de l’information afin d’accompagner ces nouvelles orientations. Une analyse rétrospective de la première phase du projet apportera un retour d’expérience dans ce contexte particulier de gouvernance.

Abstract. This article focuses on the problems of modernization of information management at the Ministry of Defence. This particular situation requires a major change of management information to support these new directions. This restructuring of information management is particularly difficult in this multi-complex environment of decision-making. A retrospective analysis of the project will provide different feedbacks in this particular context of governance.
1	Introduction
La gestion efficiente de l’information et de sa forme concrète, le document, est un élément clé du bon fonctionnement des organisations (AFNOR, 2004). Cependant, le document est un instrument aux multiples facettes souvent antinomiques : il est exploité à des fins de mémorisation mais aussi de communication, dans un contexte de valorisation mais aussi de sécurité et de protection, dans une logique de capitalisation de connaissances mais également pour favoriser l’innovation. Sa conception et son évolution se trouvent sous l’emprise de gouvernances, de stratégies et d’influences et ce, à différents niveaux. Dans cet environnement pluridécisionnel complexe, comment, en termes de gestion de l'information, mettre en place de manière progressive un système d'information global orienté à  la fois vers les besoins des acteurs et ceux de l'institution considéré ici comme un acteur collectif ?
Nous montrerons dans cet article que la mise en place d’un nouveau modèle de management de l’information ne consiste pas à ajouter « une couche méthodologique et technique » supplémentaire aux méthodes existantes mais de reconsidérer en profondeur l’existant. Nous présenterons également un retour d'expérience de la gestion du projet au périmètre particulièrement étendu tant dans son contenu qu’au nombre de ses bénéficiaires. 
2	Les défis du management de l’information au sein de l’environnement pluridécisionnel complexe 
La révision générale des politiques publiques (RGPP), qui s’étend à l’ensemble du territoire national, impose une profonde évolution au ministère de la défense. Elle représente un défi audacieux et sans précédent dans l’histoire moderne des armées.
Pour le haut commandement militaire cette réforme concerne essentiellement les quatre états-majors de direction des armées. Les décrets de 2005 et de 2009 renforcent très significativement les pouvoirs du chef d’état-major des armées (CEMA) sur l’ensemble des armées. En conséquence, l’organisation du Haut Commandement des Armées évoluera de manière très sensible durant les quatre années à venir. Les effets de cette réforme placent l’institution dans un contexte particulièrement complexe et mouvant : fusions ou naissance de certaines entités, disparition des autres. Les missions évoluent en adéquation avec de nouveaux objectifs stratégiques et les décideurs du niveau opérationnel cherchent à s’adapter à ce nouvel environnement en transformation.
Cette refonte complète des structures managériales pose un certain nombre de défis en termes de gestion de l’information : l’adaptation des flux informationnels, la réorganisation des accès à l’information, la capitalisation des connaissances issues du retour d’expérience, le traitement de gros volumes de documents (électroniques, papier) suite aux fusions ou déplacements.
En conséquence, une analyse fine de l’existant et des besoins en gestion informationnelle s’imposait. 
3	Analyse de l’existant : méthodes et techniques appliquées
1.	Analyse du besoin des acteurs-décideurs : l’enquête
Sachant que l’institution avait déjà fait l’objet de plusieurs études sur son organisation et sur le management de l’information, l’approche choisie pour mener à bien l’analyse des besoins informationnels, était celle de l’enquête par entretien semi-directif avec pour appui un guide d’entretien (Muet, 2008). Nous avons préféré cette démarche qualitative au questionnaire quantitatif pour privilégier l’échange direct et convivial avec les acteurs et afin de recueillir le besoin le plus proche de la réalité du terrain. Cette collecte a été ensuite complétée et mise en adéquation avec les résultats des études menées les années précédentes. Hormis le rapport de l’enquête exploité par la suite dans la rédaction des exigences fonctionnelles du cahier des charges, le résultat principal de l’enquête était la reconnaissance des compétences en matière de la gestion de l’information.  
2.	Audit des processus relatifs aux échanges documentaires
L’enquête menée au sein de l’institution a démontré un besoin croissant d’une gestion performante des documents. Aussi, en complément de l’enquête, nous avons procédé à un audit de la fonction de circulation des documents externes. Les acteurs ciblés par cette étude étaient ceux du bureau  central du courrier ainsi que les secrétariats.
Les principes de notre démarche découlaient de l’approche sociologique du changement. Comme le souligne Philippe Bernoux, « la première condition d’introduction d’un changement est (…) la bonne connaissance des problèmes réels, (…) la connaissance du fonctionnement de l’organisation, des contraintes telles qu’elles se posent aux acteurs en proximité de l’action, et ensuite harmonisation avec une vision stratégique ». Cette « connaissance ne peut être fondée que sur une observation attentive et sur la parole de ceux qui vivent les situations de travail » (Bernoux, 2004). 
Ainsi, nous avons pratiqué l’immersion complète au sein de l’environnement cible s’inspirant de la démarche ethnométhodologique (Quettier, Hachour, Loubière, 2010) proche de «l’extrême programming» (Beck 1999). Elle consistait à occuper le poste de travail en effectuant les opérations liées à ses attributions. Après chaque visite les comptes-rendus ont été adressés aux intéressés afin d’opérer en toute transparence et ne pas perdre la confiance (Kislin, 2009) des contributeurs de cette étude. Les résultats de cet audit ont servi de base pour l’élaboration du cahier des charges fonctionnel ainsi que dans la mise en place des mesures organisationnelles immédiates (refonte et formalisation de procédures de traitement de documents) et à plus long terme (dématérialisation complète de la chaîne de traitement du document).  
3.	Audit des activités relatives à la production des documents
Dans l’objectif d’effectuer l’analyse fine de toutes les activités de production de documents, nous nous sommes appuyés sur la méthodologie de la mise en place du système de gestion documentaire décrite par le document de normalisation ISO-15489 relatif au « Records Management » (AFNOR, 2002). Cette méthodologie a été adaptée aux exigences et au contexte de l’institution et de la démarche projet. L’audit mené avait pour objectif principal l’élaboration d’un plan de classement et du référentiel documentaire Les résultats de cette analyse pourront également contribuer au futur thesaurus de l’institution et à l’élaboration d’une ontologie de données métiers (Charlet et al., 1996). 
4	Modélisation de la démarche de management de l’information
Suite à l’analyse  de l’existant  et l’étude des besoins nous avons pu formuler les premiers axes de la politique globale de gestion d’information écrite au sein de l’institution (Lezon Rivière et al., 2010). Ils posent les jalons de la première phase du chantier «management de l’information » (Ihadjadene, Chaudiron, 2009). Les préconisations formulées s’appuient sur le besoin informationnel recueilli auprès des acteurs, sur les compétences réunies en gestion informationnelle, en organisation et en innovation, en informatique et avec l’éclairage de la vision stratégique des missions de l’institution. L’ensemble de ces éléments a permis l’élaboration du modèle de la démarche de management de l’information. Cette première approche nécessitera l’adaptation constante selon l’évolution du contexte, des méthodes et des technologies ainsi que du périmètre de l’activité de la gestion informationnelle.  

Gestion des archives courantes et intermédiaires (Records management et ILM)

Gestion des connaissances
(KM)

IE et Veille stratégique

Plan de classement

Gestion de la durée de vie des documents

Thésaurus évolutif ou/et ontologie

Axes de veille

Plan de formation des usagers

Indicateurs de performance 

Formalisation des procédures

Formalisation des politiques

Analyse du besoin 

Compétences en gestion de l’information et du document 

Maîtrise des méthodes de la gestion de l’information et du document

Maîtrise des techniques de gestion de l’information et du document

Formation continue

Démarche gestion projet

Ouverture d’esprit, analyse, synthèse

Gestion électronique de documents (GED)

Applications métiers

Annuaire

Portail de consultation

Moteur de recherche

Système de gestion de base de données (SGBD)

Collaboration étroite avec les acteurs MI

Cohérence de la communication

RETEX 

Personnel

Compétences et le savoir-faire 

Méthodes

Maîtrise des méthodes et des procédures

Milieu

Intégration au milieu

Matériel

Adéquation des technologies

Matières

Outils méthodologiques 

Effet 

Management de l’information cohérent

Conduite du changement planifiée

Cohérence avec les principes stratégiques de l’institution

Réévaluation systématique du besoin 

Fig. 1 –  Essai de modélisation de la première phase de la démarche de management de l’information.
5	Conclusion 
Nous avons présenté, dans cet article, une expérience de la première phase d’un projet de management de l’information qui s’étendait de l’analyse de l’existant et des besoins jusqu’à la conception et la modélisation d’un système de gestion des documents au sein de l’institution.
Notre démarche s’est donnée pour ambition d’apporter une approche centrée sur le besoin des acteurs et plus avant sur celui du ministère, dans un esprit de management moderne et collaboratif. Cette démarche susceptible de favoriser l’adhésion, nécessite néanmoins un changement culturel profond : le passage des comportements techno-centrés vers l’altérocentrage (Kislin, 2007). Nous avons prôné un accompagnement au changement dans les domaines organisationnel, méthodologique, technique, procédural. L’organisation, le management, et notamment son volet de conduite des hommes, les méthodes de gestion informationnelle, sont autant de notions qui s’installent dans les esprits et relèguent à leur place de support les outils et les techniques. 
Selon Eric Sutter, l’interaction «information-organisation-acteurs» (Sutter, 2005) est un facteur de la capacité de l’organisme à être performant, évolutif et innovant. Souvent, l’interprétation de l’information au sein de ce triangle conditionne le système d’information et sa conception. 
Comme le souligne David Muhlmann «Une technologie donnée ne s’encastre que dans des structures d’échanges cohésives. La simple implantation de technologies informatiques coopératives ne suffit pas à produire de la coopération». Celles–ci ne sont intégrées que dans les contextes porteurs de coopération (Kislin, 2010). Plusieurs études sociologiques (Hatchuel, 1996), (Rencker, 2008), (Alter, 2010) depuis les années 1990 ont confirmé cette idée. Elles montrent que l’introduction des technologies ne suffit pas à engendrer de la collaboration (Muhlmann 2003). Il apparaît donc évident que la technologie ne fait qu’accompagner des changements organisationnels et ne les provoque pas d’elle-même.
Tout au long du projet, nous nous sommes heurtés à la réalité du terrain : les jeux complexes des acteurs, les alliances durables ou de circonstances, les ‘historiques’ lourds de conséquences, les processus décisionnels changeants, l’inertie ou les accélérations imprévues. Dans cet environnement complexe, l’adaptation constante devient la clé de voûte, le maître mot dans la gestion de projet mais aussi dans la conception des systèmes et de leurs outils.
La complexité de l’environnement pluri décisionnel et le très large éventail des questions qui s’y traitent imposent des méthodes adaptées. Les méthodes de l’Intelligence Economique (IE) pourraient répondre au besoin de management global et efficient de l’information et des connaissances. Elles seraient garantes de la préservation des richesses informationnelles internes, de l’enrichissement en connaissances externes, du contrôle efficace des échanges et enfin de l’influence exercée sur l’environnement. 
Références
AFNOR (2002).Information et documentation : records management, AFNOR, NF ISO 15489.
Alter N. (2010).Donner et Prendre : la coopération en entreprise, Paris, La Découverte.
Beck K. (1999). Extreme programming explained: Embrace change, Addison-Wesley Professional.
Bernoux P. (2004).Sociologie du changement : dans les entreprises et les organisations, Paris, Éd. du Seuil.
Charlet J., Bachimont B., Bouaud J., Zweigenbaum P. (1996).Ontologie et réutilisabilité : expérience et discussion, in Acquisition et ingénierie des connaissances, Cépaduès Editions.
Ghiglione R., and Matalon B. (1999). Les enquêtes sociologiques, Paris, A. Colin.
Hatchuel A. (1996).Coopération et conception collective : variété et crises des rapports de prescription, In Terssac G., Friedberg  E. (dirs.), Coopération et conception, Collection Travail, Toulouse : Octares, 101-122, 1996.
Ihadjadene M., and Chaudiron S. (2009). Des processus aux pratiques : quels modèles informationnels pour analyser  l’accès à l’information en contexte professionnel ?, Actes du colloque "Evolutions technologiques et information professionnelle : pratiques, acteurs et documents", Grenoble, France, 10-11 december.
Kislin P. (2009). Tracer, annoter et mémoriser : trois actions pour asseoir la collaboration confiance du veilleur et du décideur, Acts of Symposium VSST'2009, INIST Nancy, France, March.
Kislin P. (2010). L’intelligence compétitive 2.0: Une relation à trois ?, In Quoniam L., Lucien A. (dirs), Intelligence Compétitive 2.0 : organisation, innovation et territoire, Paris : Hermès, pp. 29-45.
Kislin P. (2007). Modélisation du problème informationnel du veilleur dans la démarche d’intelligence économique, Thèse de doctorat. Université Nancy 2.
Lezon Rivière A., Kislin P., Ihadjadene M. (2010). Management of strategic information within a complex and multi-decision makin environment : betwin refoms and changes. Actes du colloque “Delivring excellence in competitive intelligence thinking and practice in challenging environment”, The international competitive intelligence April 5-8th, 2011, Bad Nauheim (Germany) 
Marchat H. (2006).L'analyse des besoins: la gestion de projet par étapes. Paris, Éd. d'Organisation.
Muet F. (2008).  Conduire une enquête de besoins par entretiens semi-directifs in Documentaliste – sciences de l’information. Février vol. 45, n°1, 43.
Muhlmann D. (2003).L'impact organisationnel des nouvelles technologies: le cas du groupware et du knowledge management. PhD in Institute of Political Science, Paris. 
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Reix R. (2000).Système d’information et management des organisations, Paris, Vuibert.
Rencker E. (2008).Le nouveau visage de la Com' Interne, Paris, Eyrolles.
Sutter E. (2005). Le management de l’information: présentation commentée du document de normalisation X 50-185, Paris, ADBS.